El grupo, que llegó a faenar 760.000 aves diarias y exportar a 60 países, acumula 227 cheques rechazados por casi $6.900 M, cerró plantas y perdió mercados
Durante décadas, Granja Tres Arroyos fue el ejemplo más claro de integración agroindustrial en la Argentina: control total de la cadena avícola, fuerte agregado de valor y expansión mediante compras que absorbieron competidores. Llegó a procesar alrededor de 760.000 pollos diarios en el país, exportar a más de 60 mercados y facturar cerca de u$s1.300 millones. Hoy ese mismo gigante enfrenta atrasos salariales, conflictos sindicales y una crisis de liquidez que atraviesa a todo el holding. Solo su principal sociedad operativa acumula 227 cheques rechazados por unos $6.896 millones.
La situación se replica en otras firmas del grupo: Wade, que opera los activos de la ex Cresta Roja, suma 66 cheques rechazados por $895,6 millones, mientras Avex (la planta cordobesa adquirida al brasileño BRF) registra otros 41 por más de $449 millones.
El rojo es transversal. Y ocurre en un contexto más amplio: recesión industrial en la economía argentina, caída del consumo y el cierre del mercado chino tras los brotes de influenza aviar en el país, que desarmó el esquema exportador que sostenía la escala del sector.
El pulpo avícola que construyó la familia De Grazia
La historia de Granja Tres Arroyos sintetiza la evolución del negocio aviar argentino. Comenzó en la década de 1930, cuando el inmigrante italiano Gaspar De Grazia vendía pollos vivos por las calles de Buenos Aires y luego abrió un puesto en la calle Tres Arroyos, en Caballito. De ese comercio minorista surgió la empresa familiar que décadas más tarde se transformaría en el mayor productor avícola del país.
El salto industrial llegó bajo la conducción de su hijo, Joaquín De Grazia, actual titular del grupo. Bajo su gestión, la compañía pasó de productor integrado a conglomerado alimentario regional mediante un modelo de integración total: genética, incubación, alimento balanceado, granjas, faena, procesamiento y exportación. En el sector lo definían como un "pulpo" porque controlaba cada eslabón de la cadena.
Antes de la crisis, el grupo operaba ocho plantas de faena en Argentina y Uruguay: Pinazo (Pilar), Cahuane (Capitán Sarmiento), La China y Becar/Súper (Concepción del Uruguay), Wade 1 (Ezeiza), Wade 2 (Esteban Echeverría), Avex (Río Cuarto) y Melilla (Montevideo). Ese entramado concentraba más del 20% de la producción nacional y sustentaba exportaciones equivalentes a alrededor del 35% de su volumen.
La expansión no solo se apoyó en adquisiciones que redefinieron el mapa sectorial, como la compra de Avex al brasileño BRF y la absorción de activos de la quebrada Cresta Roja a través de Wade, sino también en un fuerte acceso a financiamiento público durante los años de expansión del consumo interno y las exportaciones. Granja Tres Arroyos fue una de las empresas beneficiadas por el Programa de Financiamiento Productivo del Bicentenario durante la presidencia de Cristina Fernández de Kirchner, línea que impulsó a sectores industriales considerados estratégicos. El complejo avícola fue el segundo mayor receptor de esos créditos, detrás del automotriz.
La compañía utilizó esos fondos para inversiones clave de capacidad: la reapertura y modernización de la planta Pinazo en Pilar (con una inversión cercana a u$s10 millones) y la expansión de infraestructura productiva, incluyendo galpones de cría, molinos de alimento balanceado y túneles de frío. Ese ciclo de financiamiento acompañó el crecimiento acelerado del grupo en la década de 2010 y permitió consolidar su integración vertical.
En paralelo, la empresa también apostó a la expansión exportadora hacia mercados políticos emergentes. Uno de los proyectos más ambiciosos fue el acuerdo para desarrollar el sector avícola en Venezuela, que incluía transferencia tecnológica, provisión de genética y armado de infraestructura productiva. El plan, impulsado en el marco de los convenios bilaterales entre ambos países, nunca se concretó plenamente y dejó pagos pendientes del Estado venezolano a la compañía. Aunque no fue determinante en el tamaño del grupo, ese episodio reflejó el fuerte alineamiento de la expansión de Tres Arroyos con políticas públicas y mercados externos promovidos desde el Estado argentino en la era kirchnerista.
En paralelo, la estrategia de crecimiento también incorporó capital global. En 2022 la multinacional estadounidense Tyson Foods, uno de los mayores productores avícolas del mundo, adquirió el 34% del capital de Granja Tres Arroyos, formalizando una relación histórica basada en genética y provisión de producción. Tyson controla globalmente la genética Cobb, cuyos reproductores "abuelos" abastecen la cadena avícola mundial, y la firma argentina es su representante local, desde donde provee reproductores "padres" a gran parte del sector. La entrada accionaria integró al grupo al circuito global avícola y consolidó su perfil exportador.
En definitiva, durante dos décadas, el modelo combinado de integración total, adquisiciones, financiamiento productivo, capital externo y expansión exportadora posicionó a Granja Tres Arroyos como el actor dominante del pollo argentino y uno de los mayores complejos avícolas de América Latina.
Exportaciones, influenza y el quiebre del modelo
En la actualidad, el negocio avícola argentino depende estructuralmente de exportar partes del pollo de bajo consumo interno (alas, garras, menudencias y cortes secundarios) que no encuentran suficiente demanda local. La rentabilidad del sector se construye colocando esos volúmenes en Asia y África para monetizar el ave completa y sostener la cadena integrada. En ese esquema, China se volvió durante la última década el mercado pivote: absorbía grandes cantidades y permitía sostener la escala industrial.
Granja Tres Arroyos estructuró su capacidad productiva sobre ese flujo. Exportaba cerca del 35% de su producción a más de 60 destinos y dimensionó plantas, logística y procesamiento para ese nivel de demanda externa. El brote de influenza aviar altamente patógena en Argentina en 2023 quebró ese equilibrio. China cerró importaciones avícolas y el sector estimó pérdidas cercanas a u$s160 millones. Para la empresa el impacto fue directo: caída exportadora, pérdida de divisas y descalce entre capacidad instalada y ventas.
La reapertura parcial de China en mayo de 2025 no logró recomponer el flujo previo y en agosto volvió a interrumpirse. En paralelo, Corea del Sur, otro mercado estratégico que la firma había logrado abrir, quedó intermitente. Los envíos se redirigieron a Vietnam, África, Chile y la Unión Europea, pero con menor precio y volumen, lo que comprimió márgenes en toda la cadena.
Ese shock externo mostró el punto crítico del modelo de integración total: una empresa diseñada para exportar grandes cantidades quedó con sobrecapacidad estructural. La escala, histórica ventaja competitiva, pasó a ser un costo fijo difícil de sostener sin mercados asiáticos abiertos de forma estable. La presencia de un socio global como Tyson, acostumbrado a operar con estándares internacionales de eficiencia, también elevó la presión sobre productividad y costos laborales en un contexto argentino de salarios, energía y logística crecientes en dólares.
En ese contexto, el grupo solicitó a fines de 2024 un Procedimiento Preventivo de Crisis (PPC) ante el Ministerio de Trabajo para habilitar ajustes laborales y reordenamiento operativo. El objetivo era adecuar la estructura a un nivel exportador menor. Sin embargo, el recorte masivo bajo ese esquema nunca se ejecutó formalmente. En la práctica, la empresa avanzó durante 2025 en una salida gradual: retiros voluntarios, jubilaciones anticipadas, reducción salarial transitoria y concentración de plantas. El redimensionamiento ocurrió, pero sin recuperación del flujo exportador que debía sostenerlo.
Cierre de plantas, cheques rechazados y crisis transversal del holding
Desde fines de 2024 la compañía inició un proceso de concentración productiva para reducir costos fijos. Se cerró Wade 1 en Ezeiza y se desactivó la planta Beccar, históricamente conocida como Súper, en Concepción del Uruguay, trasladando personal a La China, el mayor complejo del grupo en Entre Ríos. El mapa industrial quedó reducido a Pinazo, Cahuane, La China, Wade 2, Avex y Melilla.
El ajuste incluyó alrededor de 400 salidas laborales en 2025 entre despidos, retiros y jubilaciones. Sin embargo, la producción en las plantas restantes se mantuvo elevada, lo que dejó en evidencia el núcleo del problema: no era falta de actividad sino falta de liquidez para sostener la estructura.
En 2026 la crisis entró en fase financiera abierta. Los cheques rechazados de Granja Tres Arroyos, Wade y Avex muestran que el estrés no está concentrado en una unidad sino en todo el holding construido durante dos décadas de expansión. La estrategia de crecimiento vía compras, que consolidó el liderazgo, amplifica hoy el endeudamiento y la rigidez de costos.
El deterioro ya impacta en la cadena productiva. Productores integrados de pollos y entidades rurales advirtieron atrasos en la provisión de alimento balanceado y riesgos de mortalidad de aves, señal de que la crisis dejó de ser solo empresarial para volverse sistémica en el primer eslabón del sector.
A la par, el contexto macroeconómico argentino agrava el escenario. La recesión industrial, la caída del consumo y el encarecimiento del financiamiento presionan a empresas con estructuras grandes y márgenes ajustados. En ese marco, la dependencia exportadora y la volatilidad sanitaria internacional dejaron al descubierto los problemas del esquema avícola de gran escala.
La trayectoria de Granja Tres Arroyos resume ese ciclo. El grupo que nació con un vendedor callejero, creció integrando la cadena y dominó el mercado absorbiendo competidores enfrenta hoy el mayor desafío de su historia. No solo están en juego salarios o plantas: está en discusión la viabilidad de un esquema industrial que durante dos décadas definió al negocio avícola argentino y que, en un nuevo contexto económico intenta sobrevivir, no antes sin un ajuste que se espera sea todavía mayor.
Por Soledad Caprini-IP